精益生产的基本特征和架构

JIT产生的背景

在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

丰田生产方式作为目前国际上流行的先进的生产方式已经被广泛的关注和使用，无论在任何行业利用其先进的思想和方法，都会给企业带来巨大的经济利益，因此，使用其思想来指导现场管理，对迅速提高管理水平，增加效益起着很大的作用。

JIT的基本思想

适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。

从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：

——实行生产同步化；

——提高生产系统灵活性；

——减少不合理生产过程；

——推行标准化作业；

——追求产品零缺陷；

——保持库存最优化；

——推行人本管理。

JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：

——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。

——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。

——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。

——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。

——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

丰田生产方式的特征

丰田生产方式在西方被称做精益生产方式，其特征是：彻底的消除浪费。

众所周知，我们想利用便宜的价格购入原材料，用高价格卖出产品的想法都是不可能实现的，原因是价格由市场左右。因此，大家必须明白我们的利益来源于制造方法之中，即以低成本制造出产品的高附加价值。制造过程中的浪费会增加成本，消耗企业获得的效益。浪费体现在多次的重复运输，不良品废弃等等，这些每个人一看就能明白。

但是还有一些情况，有一些看似必要的作业，必要的设备和运搬工具，库存一旦改变了制造的方法则都变成了不必要的作业，不必要的设备和库存。如何发现和消除这些浪费体现了企业的管理水平。

把这些乍看起来是必要的情况，实际确是浪费的事情暴露出来，加入到生产方式中不断改善和消除，这是丰田生产方式的特征。例如：各生产线上堆积的在制品，以不同的速度生产出来，放在制造的现场，这些物品此刻并不需要，只能增加浪费。但在制造的现场并没有人调查其存在的原因，任其发展，这样的情况是不正常的，必须考虑用有效的方法发现问题，解决问题。

考虑在任何一道工序每小时的生产量和品种都被平均化(生产的平准化)，考虑各个工序的生产量不要过量(同期化)，发生异常时能够停线(自働化)，甚至能马上掌握这些情况(目视管理)，使生产管理趋于合理。

丰田生产方式中的两大支柱

丰田生产方式的两大支柱是：JUST IN TIME 和自働化。制造产品时的理想状态是机器、设备、人等完全没有浪费，做只提高附加价值的工作。与这种理想状态的接近程度标志着管理水平的高低。因此，各作业之间，各生产线之间，工序之间，工场之间为了接近这个理想状态，创造各种各样的手法的结果形成了JUST IN TIME 。

另一方面，为了接近这种理想状态，在机械设备上加设装置使生产偏离正常状态时能够自我判断并停止生产线即为自働化。

精益生产的架构

1）JUST IN TIME

所谓JUST IN TIME 即只在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品。为了满足JUST IN TIME 的条件，即各工序能够在必要的时间收到所提供的必要量的必要物品。

但目前的方式是向每道工序都发出生产计划的指示，采用由前工序向后工序搬运的管理方法无法实现JUST IN TIME ，因为前工序不知道后工序的需要，结果是制造过剩，超出需求。

正确的做法为只向最终的工序(组装线)下达生产计划，组装线所使用的物品向前工序来取，前工序只生产后工序取走数量的方法使JUST IN TIME成为可能。

2）自働化

很多自动加工的设备能够自动运转，但一旦稍有异常，如异材混入就会造成设备损坏，磨具损坏等故障，这时开始生产不良品，损坏机器设备或磨具，这些情况发生时的加工不能称为工作，只是动作而已。

在这里强调的自働化是带人字旁的动，其定义为：异常发生时机器可以自动停止。这时，机器可以判定工作状况的好坏，使一人多机成为可能，降低工数，生产效率飞跃性提高。

大家共同开动脑筋在机器中安装诸如定位停止装置、工作定量系统、误动作防止系统，及各种安全装置等，体现停止的存在。由于人和机器共同组成生产线，工作效果的好坏取决于人和机器，在自働化的生产线中人不只是做简单的作业，而是可以判断出异常使生产线能够停止的机能。注意：停止的重要性。

所谓自働化是指如果加工品的品质或设备有异常发生时，机械或生产线之动作就会停止，或者是依靠人来使其停止的意思。

归纳以上所述，自働化的目的是

1)防止不良品流向后工程，所谓「后工程」就如同顾客，绝对不可以把不良品交给顾客。

2)设备上的故障之发生应防患于未然，尽早得知故障的发生，使其不致于使设备发生更大的问题。

3)不良品发生时，要明确设备上异常的问题以防止再发，这点是非常必要的。

以上3个目的可说是关系着设备安定运转及良好品质的维持。

就「定位停止」方式的运用说明如此，生产线作业员发现异常时，按上「ON」开关，警示灯即会亮灯，监督人员即迅速的到达亮灯工程之处，能够马上掌握异常之状况。还有，装配线在停止的状态时，就先做好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之工作。

例如，由于品质不良而作业发生延迟时，应立即着手处理延迟的部分，此外，除了先使装配线恢复运转后，必须去了解为什么会发生品质的不良，其次再观察移动至此的车体及零件或者更逆向的往前工程去发掘其导致不良的原因并采取适当的对策。

注：精益管理网编辑将本文“自动化”修正为“自働化”。